„Schon wieder so ein schwieriger Kunde. Wieso kriege ich immer die Problemfälle?“ Dieser Gedanke kommt leise. Manchmal erst nach der dritten Korrekturschleife. Manchmal spätabends, wenn du eigentlich längst Feierabend machen wolltest, aber wieder einmal an einem Entwurf sitzt, der sich im Kreis dreht. Das Projekt dauert länger als geplant, Feedback kommt verspätet oder widersprüchlich, die Deadline rückt näher … und du bist immer frustrierter.
Es ist unglaublich verlockend in diesen Fällen, die Ursache beim Kunden zu suchen, wenn sich Projekte verzögern. Denn wenn der Kunde das Problem ist, dann liegt die Lösung ja nicht bei dir. Dann hast du einfach Pech gehabt.
Doch so einfach ist es nicht. In den meisten Fällen liegt es nämlich nicht an der Persönlichkeit des Kunden, wenn Projekte sich ziehen. Es liegt an der Struktur, die das Projekt trägt. Oder eben nicht trägt. Und das ist keine Anklage, es ist viel mehr ist eine Einladung. Denn wenn das Problem das Systeme ist, dann kannst du verändern.
Wenn Projekte kippen, war der Start meist unscharf
Lass uns ein typisches Szenario durchspielen, das du wahrscheinlich nur zu gut kennst.
Du startest ein Corporate-Design-Projekt für ein wachsendes Beratungsunternehmen. Budget im mittleren vierstelligen Bereich. Das Erstgespräch war super, die Chemie stimmt, du hast ein gutes Gefühl. Im Kick-off sagt die Geschäftsführung: „Wir wollen moderner auftreten.“ Das Marketing ergänzt: „Und emotionaler. Und bitte nicht so kühl wie bisher.“
Du nickst, stellst ein paar Rückfragen, aber im Kern bleibt das Ziel vage. Moderner. Emotionaler. Zeitgemäßer … ja, was denn nun.
Also entwickelst du zwei unterschiedliche Designrichtungen, präsentierst sie strukturiert und professionell. Die Reaktionen sind gemischt. Eine Person findet Richtung A stark, eine andere tendiert zu B. Eine dritte fragt, ob man nicht doch noch eine ganz neue Variante ausprobieren könne. Zwei Wochen später kommen zusätzliche Gedanken per E-Mail. Eine Woche darauf ein Anruf mit neuen Ideen, die intern aufgekommen sind.
Du versuchst, die verschiedenen Perspektiven zu integrieren, aber das Design wird nicht besser, sondern nur schwammiger. Das Projekt verzögert sich und zieht sich immer weiter. Die Stimmung wird angespannter. Und irgendwann fragst du dich, warum das so kompliziert geworden ist.
Plötzlich bist du nicht mehr im Gestalten, sondern nur noch im Reagieren.
Die provokante Frage: War der Kunde schwierig oder war das Projekt nicht sauber aufgesetzt?
Ursache 1: Wenn das Ziel nicht klar ist, wird jede Änderung logisch
Viele Designprojekte starten mit einem ästhetischen Wunsch und nicht mit einem strategischen Ziel. „Moderner.“ „Hochwertiger.“ „Mehr Wow.“ Das sind keine Ziele. Das sind Richtungen ohne Koordinaten. Wenn du nicht geklärt hast, welche Zielgruppe konkret angesprochen werden soll, welche Wahrnehmung sich verändern soll und welche unternehmerische Wirkung erzielt werden sollen, wird Design zur Geschmacksfrage. Und Geschmacksfragen eskalieren fast immer.
„Unsere Positionierung im Premiumsegment sichtbar machen und Entscheider in Konzernen ansprechen“ ist ein strategisches Ziel. „Moderner wirken“ ist es nicht. Der Unterschied liegt nicht im Design, er liegt in der Klarheit hinter dem Design. Wenn du vorab mit dem Kunden zusammen definiert hast, was das Design transportieren soll, kannst du Feedback daran spiegeln. Dann wird aus „Gefällt mir nicht“ die Frage: „Erfüllt es das definierte Ziel?“
Merke: Wenn du vor Projektstart keinen glasklaren Zielsatz formulieren kannst, ist das Risiko für Schleifen und unnötige Korrekturen enorm hoch.
Ursache 2: Feedback ohne Struktur ist ein Brandbeschleuniger
Bis jetzt liefen Feedbackschleifen mit deinen Kunden immer so ab: Du schickst eine PDF-Datei per Mail. Dann wartest du. Irgendwann kommen Kommentare: mal gesammelt, mal einzeln, mal im Call, mal in einer Sprachnachricht.
Das Problem ist nicht das Feedback selbst. Das Problem ist die fehlende Form.
Eine Designerin aus unserer Community hatte genau dieses Muster: Drei Personen sollten bei einem Designprojekt Feedback geben, aber niemand war offiziell verantwortlich für die Bündelung. Also kommentierten alle unabhängig voneinander. Eine wollte mehr Persönlichkeit, einer weniger Text, eine mehr Text. Die Kundin selbst war unsicher und ließ sich zwischen den unterschiedlichen Meinungen treiben. Das Ergebnis: fünf Schleifen, Frust auf beiden Seiten.
Was geholfen hätte, war keine komplizierte Projektmanagement-Software. Sondern eine einfache Regel: „Feedback wird intern gesammelt. Eine Person gibt es bis Datum X gebündelt weiter. Danach gilt es als freigegeben.“
Diese Art von Projektstruktur ist nicht hart oder einschränkend. Sie ist führend, entlastet beide Seiten und hilft dabei das Designprojekte sich nicht verzögern.
Ursache 3: Wenn es nur ein Enddatum gibt, wird alles zum Notfall
Viele Projekte starten mit: „Launch ist im September.“ Dazwischen? Nebel. Keine klar definierten Zwischenabnahmen, kein Zeitpunkt, an dem die Strategie final beschlossen wird, kein Moment, an dem das Design als festgelegt und entschieden gilt.
Im Designalltag zeigt sich schnell, wo das zum Problem wird. In einem Website-Projekt wird das Wireframe zum Beispiel nicht verbindlich freigegeben – es ist „so weit okay“. Aus Designersicht heißt das: “Okay, so soll das Design aufgebaut sein.” aus Kundensicht vielleicht aber auch nur: “So könnte vielleicht eine Seite aussehen – als Beispiel.” Zwei Monate später, beim Design, stellte der Kunde fest: „Eigentlich wollten wir die Startseite ganz anders strukturieren.“ Das war kein böser Wille. Es war fehlende Verbindlichkeit, die jetzt extra Zeit kostet.
Festgelegte Meilensteine sind in einem Designauftrag keine Bürokratie. Sie sind viel mehr Sicherheitsnetze. Wenn nach jedem Schritt klar ist: „Das ist jetzt entschieden“, entsteht Ruhe. Ohne diese Punkte bleibt alles in Schwebe. Und diese Schwebe erzeugt Unsicherheit.
Ursache 4: Zu viele Stimmen, keine Entscheidung
Gerade bei wachsenden Unternehmen ist das ein Klassiker: Die Geschäftsführung will mitreden, das Marketing auch, vielleicht noch eine externe Beraterin. Und am Ende fühlt sich niemand wirklich zuständig. Du bekommst dann Aussagen wie: „Wir müssen das nochmal intern abstimmen.“ Oder: „Lass uns noch eine Variante testen.“ Und schwups dauert das Projekt 3 Wochen länger als vereinbart.
Was hier fehlt, ist keine Kreativität. Es fehlt eine klare Entscheidungsstruktur. Wenn nicht definiert ist, wer die letzte Entscheidung trifft, wird das Design zur demokratischen Dauerveranstaltung bei der jeder gesehen und gehört werden will. Das ist nicht zielführend.
Darum habe ich mir angewöhnt schon beim Erstgespräch zu fragen: „Wer trifft am Ende die Entscheidung?“ Und du darfst darauf bestehen, dass diese Person benannt wird. Nicht aus Ego, sondern aus Effizienz.
Ursache 5: Wenn Grenzen weich sind, wird das Projekt endlos
„Können wir noch eine Social-Media-Variante mitdenken?“ „Und eine kleine Animation für die Startseite?“ „Das ist doch schnell gemacht, oder?“
Änderungen am Projektumfang oder das Abweichen vom ursprünglich vereinbarten Ziel passiert schleichend. Und oft sagst du Ja – weil du helfen willst, weil du flexibel sein möchtest, weil du Angst hast, unkooperativ zu wirken. Doch jedes kleine Extra verschiebt entweder deinen Zeitplan oder deine Gewinne.
Wenn nicht klar kommuniziert wird, was im Projektumfang enthalten ist und was nicht, entsteht am Ende Frust. Nicht, weil der Kunde dich und deine Leistungen ausnutzt, sondern weil du keinen Rahmen gesetzt hast.
Freundlich, aber klar zu sein klingt dann so: „Das ist eine Erweiterung des ursprünglichen Umfangs. Ich erstelle dir gern ein Zusatzangebot.“ Das fühlt sich am Anfang ungewohnt an. Aber es schafft Respekt.
Das eigentliche Muster: Du reagierst, statt zu führen
Wenn du all diese Ursachen zusammenlegst, erkennst du ein Muster: Die meisten Projektverzögerungen entstehen nicht im Designprozess selbst. Sie entstehen vor dem ersten Entwurf.
Viele Designerinnen und Designer sind exzellent im Gestalten, aber reaktiv im Projektmanagement. Sie warten auf Input, auf Entscheidungen, auf Feedback. Das ist aus meiner Sicht auch kein Wunder, denn wir haben nie gelernt, wie man es anders macht. Weder Studium noch Ausbildung vermitteln, was unternehmerische Führung im Projektkontext bedeutet: nämlich Struktur, Entscheidungsprozesse, klare Systematik.
Genau das erlebe ich immer wieder, wenn ich mit Designern zusammen auf ihre Projektstruktur gucke. Kein strukturiertes Setup-Gespräch, Briefing über mehrere Mails gesammelt, die Zieldefinition blieb schwammig und war nie klar formuliert. Als sie begannen, vor jedem Projektstart ein festes Setup-Gespräch einzuführen – mit verbindlichen Zielen, Entscheidungsstruktur, Feedbackprozess und Meilensteinen – veränderte sich nicht nur der Ablauf. Auch die Haltung im Projekt wurde eine andere. Die Kunden und Auftraggeber fühlten sich geführt. Entscheidungen wurden klarer. Nicht, weil sie plötzlich nur noch „leichte“ Kunden hatten, sondern weil sie selbst klarer wurden.
Der Perspektivwechsel, der alles verändert
Es ist einfacher zu sagen: „Der Kunde ist schwierig.“ Es ist wirkungsvoller zu fragen: „Wo war ich nicht klar genug?“ Das ist kein Selbstvorwurf. Es ist professionelle Selbstführung, damit sich Projekte nicht mehr verzögern.
Dein Business wird nicht automatisch stabiler, weil du talentierter wirst. Es wird stabiler, weil du strukturierter wirst. Sichtbarkeit bringt neue Projekte, aber keine stabilen Systeme. Stabilität entsteht durch wiederholbare Prozesse: ein geschärftes Briefing, einen definierten Feedbackprozess, verbindliche Meilensteine, klare Entscheidungsstrukturen, sauber formulierte Projektumfänge.
Im Atelier arbeiten wir genau an dieser Schwelle: dem Übergang von der klassischen Freelancerin zur strukturierten Unternehmerin. Es geht nicht darum, härter zu arbeiten oder um jeden Preis mehr Kunden zu gewinnen. Es geht darum, Systeme zu etablieren, die dir Stabilität geben. Damit dein Business sich nicht mehr wie Startphase anfühlt, auch wenn du fachlich längst ein Profi bist.
Wenn sich deine Projekte oft verzögern und viel zu lange brauchen, dann liegt der Hebel für dich schon vor dem ersten Entwurf. Und die entscheidende Frage ist nicht, ob deine Kunden schwierig sind. Die Frage ist: Führst du deine Projekte oder führen sie dich?
FAQ: Design-Projekte verzögern sich
Warum verzögern sich meine Design-Projekte immer wieder? Liegt es wirklich an meinen Kunden?
In den meisten Fällen nicht. Verzögerungen entstehen selten durch „schwierige“ Persönlichkeiten, sondern durch fehlende Projektstruktur. Wenn das Setup unscharf ist, trägt das System das Projekt nicht und selbst gute Kunden geraten ins Schwimmen.
Woran erkenne ich, dass ein Projekt schon am Anfang unsauber aufgesetzt war?
Wenn Ziele vage bleiben („moderner“, „emotionaler“, „mehr Wow“), fehlt die strategische Grundlage. Ohne klar definiertes Ziel wird Design zur Geschmacksfrage – und Geschmacksfragen führen fast automatisch zu zusätzlichen Schleifen.
Warum eskaliert Feedback so schnell?
Weil Feedback ohne Struktur Chaos erzeugt. Wenn mehrere Personen unabhängig kommentieren und niemand bündelt, entstehen widersprüchliche Wünsche. Das Problem ist nicht das Feedback, sondern die fehlende Form.
Warum reicht ein Launch-Datum bei der Projektplanung nicht aus?
Ein Enddatum ohne Meilensteine schafft Unsicherheit. Wenn nicht klar definiert ist, wann Strategie, Wireframe oder Design verbindlich freigegeben sind, bleibt alles in Schwebe und wird später wieder neu aufgerollt.
Warum verlängern zu viele Entscheider ein Projekt?
Wenn nicht festgelegt ist, wer die finale Entscheidung trifft, wird Design zur Abstimmungsschleife. Aussagen wie „Wir müssen das intern klären“ verzögern Projekte nicht aus bösem Willen, sondern aus fehlender Entscheidungsstruktur.
Warum werden Projekte endlos, wenn ich „nur kurz noch“ etwas ergänze?
Weil kleine Extras den Projektumfang schleichend verschieben. Wenn nicht klar ist, was enthalten ist und was nicht, entstehen Mehrarbeit und Frust – selbst bei gut gemeinter Flexibilität.
Was ist der wichtigste Perspektivwechsel, wenn sich Projekte verzögern?
Nicht: „Der Kunde ist schwierig.“ Sondern: „Wo war ich nicht klar genug?“ Stabilität entsteht durch wiederholbare Prozesse – klares Briefing, definierte Feedbackregeln, feste Meilensteine, benannte Entscheidungswege und sauber formulierte Projektumfänge.
